Das betriebliche Vorschlagswesen - ein Novum das jedes Unternehmen braucht

Das betriebliche Vorschlagswesen - ein Novum das jedes Unternehmen braucht

Ein betriebliches Vorschlagswesen sollte es auf jeden Fall in jedem Unternehmen geben, sonst ist der langsame Tod des Unternehmens vorprogrammiert. Jetzt höre ich schon von der Unternehmerseite, wo es heisst; So einen Witz das braucht es doch gar nicht. Die Mitarbeiter sollen ihre Arbeit verrichten, die von Ihnen gefordert wird. Tja, wo kämen wir dann hin, wenn jeder Mіtarbeiter noch den Senf dazu geben würde. Also, lassen wir es lieber bleiben. Eigentlich sehr Schade. Dabei würde soviel Potenzial der Mitarbeiter drinn liegen.

Bei den heutigen Klein- und mittelständischen Unternehmungen wird zwar etwas gemacht, aber nur halbherzig. Die Verbesserungsvorschläge landen dann meistens in der Schublade, bis man es vergessen hat. Und in den Gross-Unternehmen wird es zwar gemacht, aber das ist eben auch nicht, das Gelbe vom Ei. Jetzt kann man sich Fragen, was denn die Gründe sind, dass nicht mehr gemacht wird?

Viele haben einfach mal Angst und befürchten, dass das Vorschlagswesen mit höheren Arbeitszeiten, grösserem Personalaufwand, sowie Bürokratie ausarten.Oder auch im extrem Fall zu Stellen abbauen führen kann. Leider hat sich das noch nicht in dem Ausmass bewahrheitet.

Wenn das Unternehmen dem Mitarbeitenden  die Gelegenheit bietet, Verbesserungsvorschläge und Ideen einzubringen, kann wirklich Geld gespart werden. Und zwar auf einer Weise, dass sich auf die Motivation jedes einzelnen Mitarbeiters positiv auswirkt. Nicht auch zuletzt, wird dadurch das Mit-Unternehmertum des MItarbeiters gefördert. Der Mitarbeiter bekommt dann das Gefühl, dass er geschätzt wird, und fühlt sich Mitverantwortlich für das Unternehmen.

Das betriebliche Vorschlagswesen oder das Ideen sammeln ist nicht mehr ganz so neu, sondern bereits 125 Jahre alt. Die Umsetzung ist relativ einfach und die Erfolge sind zum Teil sehr eindrücklich.

Ja, was ist den die Definition des betrieblichen Vorschlagswesen. Ich habe mal auf Wikipedia geschaut, was die Definition ist, die da lautet: ”Das betriebliche Vorschlagswesen ist ein partizipatives Optimierungs-System, mit dem Ziel das Ideenpotenzial aller Mitarbeiter in einer Organisation zu nutzen. Im Rahmen des betrieblichen Vorschlagswesen können MItarbeitende Vorschläge einreichen und erhalten unter Umständen für die erzielte Einsparung eine Prämie oder Erfolgsbeteiligung.”

Ziel des betrieblichen Vorschlagswesen

Sie werden in folgende Bereiche aufgeteilt:

Ökonomische Ziele

  • Produktoptimierung
  • Prozessoptimierung

Nicht ökonomische Ziele

  • Motivation und Entwicklung des Mitarbeiters fördern
  • Erhöhung der Identifikation mit dem Unternehmen
  • Steigerung der sozialen Kompetenz

Das oberste Ziel des betrieblichen Vorschlagswesen muss es sein, die Mitarbeiter zum produktiven Mitdenken anzuregen. Verbesserungsvorschläge sollten zu Arbeitsverbesserungen und Arbeitserleichterungen führen. Daraus resultiert, dass ein Vorschlag dahingehend zu prüfen ist, ob und wie weit er einen betriebswirtschaftlichen Nutzen bringt.

Vorschläge können auf verschiedenen Gebieten gemacht werden:

  • Verbesserung zwischenmenschlicher Beziehungen im Unternehmen
  • Unfallverhütung
  • Hygiene
  • Verbesserung der Produktionsverfahren und der Arbeitsabläufe
  • Verbesserung der Betriebsorganisation in allen Bereichen
  • Einsparung von Material und Energie sowie Kosten

Die Methoden des Vorschlagswesens sind den besonderen Verhältnissen in jedem Unternehmen anzupassen. Was in einem Unternehmen funktioniert, kann in einem anderen die falschen Wirkungen erzeugen. Das Vorschlagswesen hat aber auch seine Schattenseiten. Vor allem dann, wenn nicht sehr gut uns sehr subtil organisiert ist.

Machen wir ein Beispiel: Ein Vorgesetzter erhält von seinem direkt unterstellten Mitarbeiter einen Verbesserungsvorschlag zur Weiterleitung.Könnte für ihn das nicht zum Vorwurf sein, dass er nicht alles im Griff hat? Oder ist er vielleicht sogar stolz darauf, solch aufmerksame Mitarbeiter zu haben? Ein Zeichen, wie gut er seine Leute führt und fördert.

Wenn ich das höre, habe habe ich den leisen Verdacht, dass es Vorgesetzte gibt, die einen solchen Vorschlag zurückbehalten, um ihn dann in einem späteren Zeitpunkt in abgeänderter Form als seinen eigenen Einfall weiterzuleiten. Der SChöpfer der Idee hat dann vielleicht nicht den Mut, sich für sein Recht zu wehren, weil der seinen Chef nicht verstimmen will.

Folgende Bedingungen für ein gut funktionierendes Vorschlagswesen könnte in etwas so aussehen:

  • Ein neutraler Prüfungssausschuss, dem je ein Vertreter der technischen, der kaufmännischen und der Geschäftsleitung, sowie ein Mitglied der Personalkommission amgehören. Bei kleinen Unternehmen ist es meistens der Chef, Chef-Stellvertreter und der direkte Vorgesetzte des Mitarbeiters.
  • Ein einfaches Verfahren, festgehalten in einem Reglement, wo es möglich ist, das der Belegschaft bekannt ist.
  • Ein anspornendes und motivierendes Prämiensystem 

Werden Vorschläge nicht berücksichtigt, so sollen den Initianten in jedem Fall die Gründe mitgeteilt und für das Mitdenken und die aufgebrachte Mühe gedankt werden.

Ein zweites Beispiel soll zeigen, wie Sie das Vorschlagswesen in Klassen und Anerkennungsformen eingeteilt werden kann. Es muss darauf hingewiesen werden, dass diese Struktur an die betreffende Unternehmung angepasst werden muss und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

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Haben Sie schon die Nachfolgeplanung ihres Unternehmens gemacht?

Haben Sie schon die Nachfolgeplanung ihres Unternehmens gemacht?

Immer wieder werde ich gefragt, wie, wann und soll man überhaupt eine Nachfolgeplanung machen. Dies kann ich eindeutig mit “Ja” beantworten.. Viele Unternehmer machen sich heute fast keine oder nur vage darüber Gedanken. In der Schweiz zum Beispiel, steht  in den nächsten ca. 5 Jahren bei mehreren Klein und mittleren Unternehmungen eine Unternehmensnachfolge an.

Das sich die Unternehmer mit der Nachfolge beschäftigen müssen, hat auch eine demografische Struktur. Das hat zur Folge, dass nicht nur tausende Arbeitsplätze direkt und indirekt betroffen sind, sondern auch das die Altersklassen der sogenannten Babyboomer-Generation in absehbarer Zeit in Pension geht.

Das führt dazu, dass man sich auch früh mit der Erbschaft bzw. der Eigentumsübergabe beschäftigen muss. Leider wird heute über diese Problematik zu wenig gesprochen oder man schiebt es auf die lange Bank. Und gerade gute und informative Literatur gibt es heute nur wenig. Meistens werden dann nur die finanziellen, rechtlichen und steuerlichen Aspekte, was ja auch wichtig ist, beachtet. Aber was die emotionalen Dinge,wie  mental, psychologisch loslassen können usw. anbelangt, wird überhaupt nichts erklärt.

Dazu möchte ich ein Beispiel aufzeigen eines Prozesses, wie man einen Nachfolger suchen und finden könnte:

Der Prozess sollte in fünf Phasen aufgeteilt sein:

  • Suche des Nachfolgers
  • Auswahl des Nachfolgers
  • Einführung des Nachfolgers
  • Aufbau des Nachfolgers sowie die Übergabe des Unternehmens an den Nachfolger

Diese Aufteilung  erheben kein Anspruch auf Vollständigkeit.Denn jedes Unternehmen sucht seinen Nachfolger individuell. In diesem Beispiel möchte ich mich auf die Phase “Suche des Nachfolgers” und “Auswahl des Nachfolgers” fokussieren.

Der Unternehmer sollte sich gut vorbereiten und schon im Vorfeld Gedanken machen, was den Übergabeprozess positiv beeinflussen kann. Dazu gilt es folgendene Fragen zu beantworten:

-Macht mir es Spass, wenn ein Nachfolger an meinem Platz sein wird?

-Bin ich schon so weit, dass ich mich vertrauensvoll vom Geschäft loslösen kann?

-Werde ich Unternehmensentscheide bzw. Fehler meines Nachfolgers akzeptieren können?

-Kann das Unternehmen weiter bestehen in den heutigen und zukünftigen Märkte?

-Wieviel muss ein potenzieller Nachfolger finanziell aufwenden, um die Firma übernehmen  zu können?

-Bin ich bereit den Kaufpreis des Unternehmens zu reduzieren, wenn der Nachfolger  die finanziellen Mittel nicht aufbringen kann. Oder gar einen Nachlass zu gewähren.

-Hat der Nachfolger den Willen und die Fähigkeit, das Geschäft selbst zu führen und ständig dran zu bleiben?

-Was möchte ich in meinem 3. Lebensabschnitt noch erreichen und wie will ich meinen

 Lebensabend gestalten oder verbringen?

-Kann ich wirklich mit 65 Jahren aufhören zu arbeiten oder braucht mich das Unternehmen noch etwas länger?

Wichtig erscheint mir,  dass der Übergeber sich dazu die Zeit nimmt, sich mit den Fragen auseinandersetzt und möglichst ehrliche Antworten gibt. Aufgrund der emotionalen Komponenten ist das natürlich nicht immer einfach.

Die Suche des geeigneten Nachfolgers

Im Vorfeld ist es auch wichtig Abzuklären, was für Traditionen, Routinen und Geschichten das Unternehmen geprägt haben und heute noch beeinflussen. Der Übergeber muss ebenfalls bereit sein sich mit diesen Kriterien auseinanderzusetzen. Dabei dürfen der Einbezug der Familienmitglieder nicht vergessen werden.

Nicht selten wird auch ein externer Headhunter sprich Personalberater beauftragt,um den Prozess etwas zu beschleunigen und die Auswahl transparenter zu machen.

Welches ist der zentrale Erfolgsfaktor bei der Suche eines Nachfolgers? Es soll zuerst in der Familie, dann bei den Mitarbeitern oder Partnern und erst dann bei anderen Unternehmen gesucht werden. Grundsätzlich ist es so, dass die Sympathie viel wichtiger ist, zwischen dem Übergeber und dem Nachfolger. Damit die Geschäftsphilosophie einen Fortbestand hat. Eigentlich sollte man ab 50 Jahren sich schon bewusst sein, in welche Richtung die Übergabe gehen soll.

Folgende Eigenschaften sollte der Nachfolger mitbringen:

-Ehrgeiz; Freude am Beruf;  Menschlichkeit; Führungskompetenz; gute Umgang mit den Kunden und dem Personal;  eine hohe fachliche Kompetenz und Teamfähigkeit. Im Vordergrund steht das Menschliche, insbesondere in den Kleinunternehmen. Solange man einen guten Umgang mit den Mitarbeitern pflegt und über genügend Empathie verfügt, ist schon viel Führungskompetenz gemacht.

Wichtig erscheint mir auch, dass die hohe Belastung zeitlich wie emotional des Unternehmers getragen wird von stabilen Familienverhältnissen.

Die Auswahl des Nachfolgers

Der Auswahlprozess des eigentlichen Nachfolgers hängt häufig von der Situation und des Bauchgefühls und der Wertvorstellung ab. Bei Mikro- und Kleinunternehmen entscheidet meist der Übergeber selbständig oder mit Einbezug der wichtigsten MItarbeitenden, wer die Nachfolge antreten darf. Bei mittleren Unternehmen werden in der Regel der Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung in den Entscheid involviert, da es sich um eine strategische Entscheidung handelt. Dadurch muss der Nachfolger nicht nur den eigentlichen Übergeber/Inhaber überzeugen, sondern auch das Gremium der Geschäftsleitung.

Folgende Faktoren bei der Auswahl sollten berücksichtigt werden:

-Es sollten alle Kriterien der Auswahl möglichst gut erfüllt sein.

-Beim Wechsel verfügen der Übergeber sowie der Nachfolger idealerweise über    gemeinsame Wertvorstellungen.

-Es ist sinnvoll, auch den Verwaltungsrat in den Entscheid zu involvieren.

Abschliessen kann man sagen, dass die Suche nach dem potenziellen Nachfolger nicht immer leicht ist. Besonders in familiengeführten Unternehmen, wo der Patron einfach nicht loslassen kann. Und dann beginnen meiner Meinung und Erfahrung nach erst die richtigen Probleme. Dies kann sich manchmal jahrelang dahin ziehen und es gibt dann meistens eine Notlösung.

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Gibt es heute noch gute Managementsysteme, die halten was sie versprechen?

Gibt es heute noch gute Managementsysteme, die halten was sie versprechen?

Ja, die gibt es. Aber meistens sind sie heute etwas verwässert und versprechen nicht das, was sie sollten. Nicht zuletzt, weil der Mensch in der heutigen Gesellschaft mehr Platz im Unternehmen einnimmt. Früher wurde befohlen und der Mitarbeiter hatte zu gehorchen. Heute sieht das natürlich anders aus. Dem Mitarbeiter wird ein gewisses Mitspracherecht eingeräumt. Und er wird im Arbeitsprozess mit einbezogen.

Um ein gutes und vor allem zeitgemässes Management-System zu etablieren, zeige ich Ihnen jetzt anhand eines Beispiel wie es aussehen könnte.

Wenn man ein neues und angepasstes Managementsystem einführen will erfordert dies,

die Beachtung bestimmter Punkte, wenn die angestrebten Verbesserungen erzielt werden sollen.

Ein neues Management-System muss der Unternehmensphilosophie, den betrieblichen Verhältnissen, der Organisationsstruktur usw. angepasst werden. Die entsprechenden generellen und spezifischen Anforderungen sind in dem Sinne rechtzeitig schriftlich zu formulieren. Vielfach wird darüber nur mündlich gesprochen, anstatt die betreffenden Punkte auch schriftlich festzuhalten.

  1. Generelle Anforderungen
  • Die Aufgaben der Geschäftsleitung sowie der mittleren und unteren Kader sollen weit gehend von Details befreit werden, d.h. die eigentliche Führung soll wieder wahrgenommen werden.
  • Der betriebliche Prozess, d.h. Abläufe und Strukturen sollen möglichst transparent und überschaubar sein, damit rechtzeitig am richtigen Ort die richtige Zusatzmassnahme eingeleitet werden kann.
  • Alle getroffenen Massnahmen sollen praktisch durchführbar sein.
  • Alle betrieblichen Aktivitäten müssen messbar sein. Der Soll/Ist-Vergleich dient als Grundlage jeder Beurteilung.
  • Das Kontrollsystem soll den Betriebsablauf so steuern, damit möglichst ein selbständiges Arbeiten gewährleistet ist.
  • Das Management-System soll eine universalen und nicht nur einen Partiellen Charakter aufweisen. Wo immer nur Teilaspekte die oberste Führungskonzeption bestimmen, handelt es sich um einen Mangel, um das Fehlen einer Gesamtkonzeption in der Führung.

2. Spezifische Anforderungen

Hier müssen wir uns folgende Fragen stellen:

  • Was soll erreicht werden?
  • Was soll im Unternehmen verbessert werden?

Jedes neuzeitliche Führungssystem solle folgende Punkte beachten:

  • Es soll die Voraussetzung für einen zeitgemässen, effizienten, freiheitlichen und kooperativen Führungsstil schaffen.
  • Den Vorgesetzten müssen wirksame Führungsmethoden vermittelt werden. Anderseits müssen die Mitarbeiter die Möglichkeit haben sich entsprechend ihren fachlichen und menschlichen Qualitäten zu entfalten.
  • Das Handeln aller Beteiligten auf das gemeinsame ZIel muss verstärkt werden.Dabei soll die Summe der Einzelziele die Oberziele und diese wiederum die obersten ZIelsetzungen ergeben. Diese sollen wie ein roter Faden über alle Bereiche des Unternehmen sichtbar sein.
  • Die Leistungsfähigkeit, bzw. das messbare Ergebnis, im Unternehmen soll lang- und mittelfristig nicht nur erhalten, sondern auch gesteigert werden.
  • Es soll die Voraussetzungen für einen möglichst störungsfreien Ablauf der Zusammenarbeit in den Bereichen oberstes/mittleres Management, mittleres/unteres Management sowie unteres Management/BAsis schaffen.
  • Den Kaderpersonen in den mittleren und unteren Stufen, soll mehr Beurteilungs- und Entscheidungsspielraum erteilt werden.
  • Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen sowie die zugehörigen Mittel müssen soweit delegiert werden, dass schnell entschieden und gearbeitet werden kann.
  • Das Betriebsklima soll durch die Anerkennung der geleisteten Arbeit und bewussteren Führungsstil verbessert werden.
  • Das Vertrauen in die Loyalität des Management soll gefestigt werden, um der Resignation vorzubeugen. Die Mitarbeiter sollen und müssen als mündige Bürger betrachtet und individuell geführt werden. Die MItarbeiter sollen nach der Leistung und dem Können entlöhnt und am Erfolg beteiligt werden.

Bei der Einführung eines solchen, modernen Führungskonzeptes ist es vor allem wichtig, dass die höchsten Kaderstufen, eine einheitliche Auffassung und Denkweise haben. Diese muss dann auf allen Ebenen in der Unternehmung ausstrahlen und den ausführenden Organen jene Sicherheit vermitteln, ohne die das Durchsetzen einer neuen Idee nie möglich wäre.

Die Verwirklichung eines neuen Konzeptes verlangt auch viel Vorbereitungs-, Durchsetzungs-, und Schulungsaufwand. Je einfacher und klarer die Linien des System, desto unproblematischer ist die Planung und Realisierung, sowie die Flexibilität des Unternehmens.

Die Einführung eines Systems bedingt einen Zeitaufwand von ca. 1 – 3 Jahren. Die Ausbildung der Kader erfolgt am Besten extern in Gruppen von 6 -15 Personen, vorwiegend aus den gleichen Unterstellungsbereichen.

Abschliessen kann man sagen, das ein Management-System nur so gut ist, wie die Unternehmung und deren Mitarbeiter. Der Faktor Mensch wird immer ein Risiko bleiben und ist nicht ganz berechenbar.

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Management by objectives (Führung durch Zielsetzung) oder Management by exception (Führung nach dem Ausnahmeprinzip)>>Ist das in der heutigen Zeit noch möglich?

Management by objectives (Führung durch Zielsetzung) oder Management by exception (Führung nach dem Ausnahmeprinzip)>>Ist das in der heutigen Zeit noch möglich?

Diese zwei Führungsmodelle haben sich in der heutigen Zeit weitgehend etabliert. Natürlich immer auf das Unternehmen angepasst. Dazu möchte ich mal beide Führungsmodelle gegeneinander stellen und erklären, was sie grundsätzlich beinhalten. Fangen wir mal mit dem “Management by objectives” an:

Management by objectives (Führung durch Zielsetzung)

-Das Management by objectives setzt die Funktion der Zielsetzung in den Vordergrund. Der Vorgesetzte soll nicht mehr jede Aufgabe dem Mitarbeiter anweisen und jede Entscheidung selbst fällen. Vorgesetzte und Mitarbeiter sollen und können gemeinsam die Ziele festlegen, die die Mitarbeiter selbständig erreichen sollen. Dies hat zur Folge, dass die Kontrolle weiterhin beim Vorgesetzten bleibt, aber kontrolliert nicht mehr jede einzelne Massnahme und Entscheidung, sondern überprüft lediglich, ob die vereinbarten Ziele vom Mitarbeiter erreicht worden sind. so bleibt ihm mehr Zeit für seine eigentlichen Aufgabe als Führungsperson.

Die Mitarbeiter erhalten die Gelegenheit, selbständig tätig zu werden. Dadurch fühlen Sie sich ihrer Aufgaben enger verbunden und werden bessere Ergebnisse erzielen. Die zu erreichenden Ziele und ihre Kontrolle werden gemeinsam festgestellt. Dadurch fühlt sich keiner mehr übervorteilt, die Zusammenarbeit wird verbessert.

Management by exception (Führung nach dem Ausnahmeprinzip)

-Diese Managementfunktion stellt die Entscheidung in dem Mittelpunkt. Sie verlangt, dass der Vorgesetzte sich nur die wichtigsten Entscheide vorbehält, die übrigen aber seinen Mitarbeitern überlässt. Dabei muss er davon ausgehen, dass die Abweichungen zwischen den angestrebten Zielen und den tatsächlichen Ergebnissen nicht vermeiden lassen. Deshalb legt man Abweichungsbereiche fest und unterscheidet Normal- und Ausnahmefälle.

Die normalen Abweichungen regelt der MItarbeiter selbst, der Vorgesetzte braucht gar nicht unterrichtet werden. Die spez. Ausnahmefälle müssen ihm gemeldet werden, damit er eingreifen kann.

Voraussetzung für diese Führungsart ist wiederum, dass die Arbeitsgebiete der einzelnen Mitarbeiter genau festgelegt sind. Gleichzeitig muss ihnen die Entscheidungskompetenz zugewiesen werden, die sie für eine selbständige Bearbeitung ihres Aufgabengebietes benötigen. Schlussendlich müssen sie auch in diesem Führungskonzept die Verantwortung für die Zweckmässigkeit ihrer Entscheidung übernehmen.

Das Problem bei diesem Führungskonzept besteht darin, die Abweichungsbereiche richtig festzulegen. Werden zu enge Grenzen gesetzt, so ergeben sich zahlreiche Ausnahmen. Die Art und Weise wird verwässert, weil die Mitarbeiter ständig mit Ausnahme fällen zu tun haben und den Vorgesetzten einschalten müssen. Zu weite Entscheidungsgrenzen dagegen überfordern die Mitarbeiter. Denn Sie müssen jetzt Entscheidungen treffen, die nicht mehr von Ihnen verlangt werden können. Das hat auch zur Folge, dass ernste Störungen auftreten, ohne dass der Vorgesetzte rechtzeitig informiert wird.

Was für Gemeinsamkeiten haben die beiden Führungsmodelle?

-Beide Modelle verlangen intensive Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Ohne kooperatives Verhalten werden sie scheitern. Beide Konzepte konzentriere sich auf zahlenmässig erfassbare Zielwerke oder Abweichungsbereiche. Was nicht in Zahlen ausgedrückt werden kann, wir durch sie auch nicht berücksichtigt.

Das Model “Management by objectives verlangt, um voll wirksam werden zu können, eine Ergänzung durch das Model “Management by exception” , also eine Unterteilung in Normal- und Ausnahmefälle. Andererseits ist “Management by exception allein schwer vorstellbar. Wenn man Abweichungsbereiche bestimmen will, um Normal- und Ausnahmefälle zu unterscheiden, muss man zunächst die Basis für die Abweichung, der sogenannte Zielwert, vorgegeben sein.

Abschliessend kann man sagen, das beide Modelle in jedem Unternehmen einsetzbar sind. Aber sie müssen so angepasst werden, dass dem Sinn und Zweck genüge getragen wird.

Zuletzt möchte ich noch kurz ein paar Modelle aufzeigen, die zum Schmunzeln sind>

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Was bedeutet “Management” in der Unternehmung?

Was bedeutet “Management” in der Unternehmung?

An dieser Stelle möchte ich mal aufzeigen was Management im Unternehmen bedeutet und wie es angewendet wird. Heute wird viel darüber gesprochen und jeder und jede ist sein eigener “Manager/in” im Geschäftlichen und Privaten. Damit wir das auseinanderhalten können sprechen wir nur den geschäftlichen Bereich an.

Unter Management verstehen wir wir heute folgendes:

  • Einen Personenkreis oder Gruppe, die für die Führung der Unternehmung, des Betriebes usw. verantwortlich sind.
  • Die Aufgabe oder Tätigkeit des Führens, Leitens und Regelns.
  • Die Kenntnisse, Methoden und Techniken, die nötig sind, um den Führungsaufgaben nachkommen zu können.

Jetzt wollen wir mal die Gliederung des Managements betrachten und nach Hauptaufgaben und hierarchischer Stellung einteilen, damit wir eine grobe Übersicht haben:

Bemerkung: -Diese Gliederung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Bei flachen Hierarchiestufen  z.B. bei einem Klein/Kleinstunternehmen sieht das anders  aus und viel kleiner.

Lange Zeit galt als einziges Unternehmensziel die Gewinnmaximierung. In der heutigen Zeit hat sich jedoch die Erkenntnis durchgesetzt, dass neben dem Erzielen eines Gewinns auch andere Gesichtspunkte in die Unternehmenspolitik einzu fliessen hätten. Es wurde erkannt, dass die Unternehmung nicht etwas für sich allein Stehendes ist, sondern Teil eines ganzen System bildet.. Damit gewinnen die im Unternehmen arbeitenden Menschen sowie die gesamte Umwelt vermehrt an Bedeutung für das Unternehmen und sind demzufolge in die unternehmerischen ZIelsetzungen einzubeziehen.

Management ist immer dann nötig, wenn mehrere Menschen ein gemeinsames Ziel erreichen sollen oder wollen. Dementsprechend  standen die Erbauer der ägyptischen Pyramiden vor den gleichen Problemen wie die Führungskräfte/Manager eines modernen Industrieunternehmens. Im Mittelalter waren es die Handwerker, die sich zu Zünften zusammen schlossen um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Management ist also keine Erfindung unserer Zeit, womit sich die Frage stellt, ob nicht auch die Denkweise falsch sei, die hinter dem modernen Begriff Management steckt.

Abschliessend kann man sagen, dass Unternehmen nicht schematisch und stur sind, sondern mittels einem Regelkreis, dh. einem dauernden Lehr-, Lern- und Anpassungsprozess zu führen. Neben den betriebswirtschaftlichen Aspekten muss der Mensch mit seinem Erfolgserlebnis und daraus resultierendem Tatendrang mitberücksichtigt werden.
Eigentlich müsste man die Hierarchistufen abschaffen und einem natürlichen Führen im Team weichen. Die immer besseren und breiteren Kenntnisse des ausführenden Personals, wie des unteren und mittleren Kaders, müssen vermehrt in den Zielsetzungen und Entscheidungen einbezogen werden.

Mit motivierten Mitarbeitern, d.h. Mitarbeitern, deren Zielsetzungen weitgehend identisch mit den Unternehmenszielen sind, werden ganz andere Leistungen vollbracht. Dabei wird sich der Führungsaufwand wesentlich verringern.

Dass man die Individualität und schöpferische Fantasie haben und diese auch einsetzen muss, diese Erkenntnis fehlt leider heute teilweise noch. Erkennen wir diese Gesichtspunkte und werden diese in die tägliche Management-Arbeit integriert, so werden wir schlussendlich unter dem Strich betrachtet, tatsächlich mehr Gewinn erzielen.

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